El dato incomoda porque llega en un momento en el que la igualdad parecía formar parte del paisaje corporativo. Según el informe Women in Business 2026 de Grant Thornton, la proporción de mujeres CEO en España se sitúa en el 18,5%, frente al 28% registrado en 2023. También retroceden otros puestos de máxima influencia, como presidentas y socias. La fotografía no dice que las mujeres no avancen; dice algo más sutil y más preocupante: el progreso puede perder altura si no se protege.
La paradoja española es especialmente interesante. El país mantiene una presencia de mujeres directivas por encima de la media europea y global en algunos indicadores, y muchas empresas declaran políticas de diversidad, equidad e inclusión. Sin embargo, cuando se mira la cima, el embudo vuelve a estrecharse. La visibilidad existe, pero no siempre se traduce en poder real, presupuesto, sucesión o capacidad de decisión.
Para una revista como VELVET, que habla a mujeres adultas con trayectoria, este no es un asunto abstracto. Afecta a salarios, ambición, modelos de liderazgo, conciliación, jubilación futura y autoestima profesional. También afecta a las conversaciones que tenemos con hijas, equipos y compañeras más jóvenes. La pregunta ya no es si hay talento femenino. La pregunta es por qué tantas organizaciones siguen perdiéndolo justo cuando debería llegar más lejos.
La visibilidad no basta si no llega al núcleo del poder
Grant Thornton titula su informe global The value of visibility y defiende que la presencia visible de mujeres en liderazgo tiene valor empresarial: atrae talento, transmite oportunidad y se asocia con mejores decisiones. Pero la visibilidad puede quedarse corta si las mujeres se concentran en áreas funcionales y no en posiciones con control directo sobre estrategia, negocio, inversión o sucesión.
En la práctica, esto significa mirar más allá de la foto del comité. ¿Quién decide el presupuesto? ¿Quién negocia con inversores? ¿Quién aparece como sucesora natural? ¿Quién tiene patrocinio interno cuando se abre una posición crítica? Las empresas pueden tener mujeres muy visibles y, aun así, no estar construyendo una cantera real para la máxima dirección.
Este matiz conversa con nuestro artículo sobre trabajar con IA sin perder criterio: la autoridad profesional no depende solo de hacer más, sino de estar en las conversaciones donde se define qué importa.
El retroceso también se mide en expectativas
Cuando una mujer de 45 años mira hacia arriba y apenas ve referentes en la cúspide, el mensaje implícito pesa. No siempre se formula como renuncia; a veces aparece como cansancio, prudencia excesiva, dificultad para pedir promoción o sensación de que el coste personal será demasiado alto. McKinsey y LeanIn.Org llevan años señalando en Women in the Workplace que el patrocinio, la flexibilidad y el apoyo explícito son decisivos para que las mujeres quieran y puedan avanzar.
El problema no es falta de ambición individual. Muchas mujeres ambicionan, pero han aprendido a calcular más variables: cuidados, sesgos, edad, salud, reputación, exposición, doble jornada emocional. Una organización que interpreta esa cautela como falta de liderazgo está leyendo mal el contexto. El talento no desaparece; se protege cuando el entorno no ofrece garantías suficientes.
La igualdad que no se ve en la agenda diaria no existe
Las políticas corporativas son necesarias, pero su eficacia se prueba en escenas pequeñas: quién habla sin ser interrumpida, quién recibe proyectos de alto impacto, quién viaja a una reunión clave, quién puede trabajar flexible sin ser penalizada, quién es evaluada por resultados y no por disponibilidad permanente. La igualdad real se juega en la agenda, no solo en el comunicado.
También se juega en la transparencia. Si los criterios de promoción son opacos, suelen favorecer a quienes ya conocen las reglas informales. Si la sucesión se decide en conversaciones cerradas, las redes históricas pesan más que el mérito. Si la maternidad, los cuidados o la edad se leen como freno, muchas carreras pierden velocidad justo cuando acumulan más criterio.
Qué puede hacer una mujer con este dato, sin cargar con todo el sistema
La responsabilidad principal es empresarial e institucional, no individual. Aun así, hay estrategias útiles. La primera es documentar logros con datos: ingresos, ahorro, clientes, procesos mejorados, equipos desarrollados. La segunda es pedir patrocinio, no solo mentoría. Una mentora aconseja; una patrocinadora abre puertas, recomienda y defiende tu nombre cuando no estás en la sala.
La tercera es hablar de dinero y alcance con más naturalidad. Un ascenso sin presupuesto, equipo o capacidad de decisión puede ser solo una carga con título bonito. La cuarta es construir red lateral: mujeres de otras áreas, hombres aliados, contactos sectoriales, antiguas compañeras. La carrera adulta se sostiene mejor cuando no depende de una única jefatura.
Si el desgaste profesional empieza a tocar el cuerpo, conviene escuchar. El texto sobre cuando el cuerpo pide otra velocidad recordaba algo esencial: ninguna promoción compensa vivir permanentemente contra una misma.
Qué deberían mirar las empresas en 2026
Primero, la composición de los puestos con poder económico real. Segundo, las promociones por tramo de edad, para detectar dónde se pierden mujeres. Tercero, las salidas voluntarias y sus motivos. Cuarto, la brecha entre flexibilidad declarada y flexibilidad penalizada. Quinto, los procesos de sucesión. Y sexto, la presencia de mujeres en decisiones sobre tecnología, inteligencia artificial y transformación, áreas que van a definir poder en los próximos años.
Grant Thornton insiste en que la igualdad visible tiene retorno empresarial. Esa idea es importante porque desplaza la conversación de la buena voluntad al rendimiento. La diversidad no debería defenderse solo como justicia, aunque lo sea. También es una forma de reducir pensamiento único, mejorar decisiones y conectar con consumidoras, empleadas e inversoras que ya no aceptan discursos sin evidencia.
Una conversación para llevar a la próxima reunión
Si formas parte de un equipo, puedes preguntar con serenidad: ¿qué porcentaje de mujeres hay en los proyectos estratégicos? ¿Cómo se decide la sucesión? ¿Qué datos tenemos sobre promociones? ¿Quién patrocina talento femenino? ¿La flexibilidad afecta a la evaluación? No son preguntas agresivas; son preguntas de gestión. Y cuando una empresa no puede responderlas, el silencio también informa.
El retroceso de mujeres CEO en España no debería leerse como una derrota inevitable, sino como una advertencia útil. La igualdad avanza cuando se mide, se financia, se conversa y se defiende en los momentos incómodos. Para muchas mujeres en mitad de su carrera, la noticia no pide resignación. Pide estrategia, alianzas y una certeza tranquila: el liderazgo femenino no es una cuota decorativa. Es una forma necesaria de poder contemporáneo.
